Quantas unidades de franquia você deve possuir?

5 franqueados com quantidades diversas de unidades, variando de 2 locais a 770, compartilham suas experiências.

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A diferença entre possuir um único local de franquia e vários locais de franquia pode ser vasta. Mas, com cada vitrine ou território adicionado, os desafios (e frequentemente, os benefícios!) Aumentam. Para descobrir a melhor abordagem, explore as lições aprendidas por esses franqueados com várias unidades – que administram respectivamente 2, 3, 34, 75 e 770 locais.

Como é possuir 2 territórios de franquia?

Grande desafio: construir uma equipe do zero

Em janeiro, Evette Hunter se aposentou após servir 25 anos no Exército. E em fevereiro, ela se tornou uma franqueada da Color World Housepainting.

“Sempre quis ser uma empreendedora”, diz Hunter. “Mas eu queria algo onde não precisasse reinventar a roda, e isso me deu a fórmula para ter sucesso.”

Depois de apenas um mês administrando um único território para Color World – que opera em 15 estados em todo o país – Hunter confiou na fórmula o suficiente para se expandir para um segundo território, e ela agora trabalha em 50 códigos postais na Geórgia e na Carolina do Sul.

Qualidade x Quantidade

Mas como ela trabalha principalmente com empreiteiros e subempreiteiros para concluir vários trabalhos, desde pintura de casas até lavagem elétrica e instalação de calhas, este ano foi um curso intensivo para encontrar talentos confiáveis. “Estou mais voltada para qualidade do que quantidade”, diz Hunter sobre os trabalhos que assume. “Mas estou descobrindo que muitas pessoas querem fazer o trabalho muito rápido e receber o pagamento.”

Para identificar e reter os melhores talentos, Hunter está aberta para oferecer aos contratados independentes empregos em tempo integral após seis meses. “Eles sabem que essa possibilidade existe”, diz ela. “E isso me dá tempo para saber se eles têm minha mesma ética de trabalho.”

Por enquanto, dois territórios são suficientes enquanto ela constrói sua operação e equipe – mas ela vê mais no futuro. “A equipe do Color World quer que todos ganhem;

Eu não sou apenas um número ”, diz ela.

“Quero me dar dois anos para ficar realmente confortável com este negócio e, então, espero expandir ainda mais.”

Como é possuir três franquias?

Grande desafio: adicionar novas responsabilidades

Anos atrás, quando Jennifer Tribble levou seu filho de 2 anos para cortar o cabelo em Orlando, ela experimentou um atendimento terrível ao cliente. “Dois cabeleireiros discutiram sobre quem “tinha” que cortar o cabelo da criança”, lembra ela.

“Eu pensei, este trabalho é o seu orgulho e alegria, não um fardo! Na terra da Disney, por que não existe um lugar bacana para as crianças cortarem o cabelo? ”

Aquele corte de cabelo ruim deu a ela uma ideia – e em 2013, ela abriu seu primeiro salão Pigtails & Crewcuts, um espaço voltado exclusivamente para crianças, com 66 unidades em todo o país.

Atenção aos detalhes

“Meus cabeleireiros são ótimos, e damos tranquilidade aos pais”, diz ela. “As crianças adoram. Assistimos a filmes e temos um Nintendo Switch, cadeiras temáticas, lanches, prêmios – pensamos em tudo. ”

Tribble abriu seu segundo local em 2016 e o ​​terceiro em dezembro de 2019. “Como construímos uma reputação, o primeiro mês em nosso mais novo local foi mais do que o dobro da receita das minhas outras duas lojas quando abriram”, diz Tribble. “Ele já estava cobrindo seus custos – até a tragédia acontecer.”

As vendas caíram cerca de 30% em março e, em julho, conforme os casos aumentavam na Flórida, os negócios ainda estavam sentindo os efeitos da crise. Mais locais significam mais responsabilidades, mas Tribble diz que eles também fornecem uma almofada. “Se uma loja ficar sem papel fotográfico, vamos buscá-lo na outra”, diz ela. “Tenho 19 cabelereiros a quem posso recorrer. Ter várias unidades é ideal para mim, e a experiência é sua melhor amiga. Você não fica tão assustado com as nuances dos negócios. ”

Como é possuir 34 unidades de franquia?

Grande desafio: crescer de forma inteligente e constante

Eric Danver nunca teve apenas um local de franquia – e isso é por convicção.

“Alguns operadores são casados ​​com sua localização”, diz ele. “Eu queria uma qualidade de vida diferente.”

Danver aprendeu sobre administração de franquias nos anos 90, quando se envolveu com a marca Papa John’s e acabou operando 53 lojas em Nova Jersey e Pensilvânia. (Ele ainda possui 18 unidades).

Lá, ele rapidamente compreendeu o valor de construir uma equipe capacitada que pudesse lidar com as operações diárias e permitir que ele se concentrasse no crescimento do negócio.

Experiências diferentes

Duas décadas depois, quando abriu duas lojas de Hand & Stone Massage and Facial Spa na Virgínia, ele pensou que poderia simplesmente executar o mesmo plano – mas ficou surpreso com as diferenças na administração das duas marcas.

“O negócio de entrega de pizza é focado na questão da velocidade, levar a pizza até a porta do cliente o mais rápido possível ”, diz ele. “O spa tem tudo a ver com relaxamento e a experiência do cliente, e os desafios da equipe são muito diferentes”.

Danver alistou suas duas filhas para administrar as operações do dia a dia nesses dois primeiros SPAs, onde construíram uma clientela fiel que paga uma assinatura mensal. (“Esse modelo de receita era muito atraente para mim”, diz Danver.)

Ele então voltou a se concentrar no crescimento, mas ajustou sua estratégia para focar na aquisição de locais existentes pertencentes a outros franqueados.

Um bom ponto de partida

“Aprendi muito rapidamente que é fácil pegar o SPA existente de alguém e torná-lo melhor”, diz Danver. “Quando você constrói do zero, pode levar um ano para atrair 500 membros. Quando faço uma aquisição, começo com até 1.000 membros. Então é assim que crescemos agora. ”

A estratégia funcionou. A Danver agora opera 16 locais da Hand & Stone e prevê crescer para 20 antes do final do ano. (Os negócios, é claro, foram impactados pela Covid-19, mas ele está otimista.) Ele tem se concentrado em garantir negócios rápidos em dinheiro para adquirir novos locais, enquanto confia em sua equipe em expansão para executar as operações diárias.

“É um negócio difícil, e se você é um proprietário-operador e está lá todos os dias, você tem que lidar com muitas dores de cabeça”, diz ele. “Mas tenho muitos colaboradores cheios de energia, entusiasmados e amam o negócio, e eles estão prontos para lidar com isso. Esse é o nosso modelo. ”

Como é possuir 75 unidades de franquia?

Grande desafio: ficar presente enquanto você cresce

Shirin Kanji trabalha para a empresa de sua família. Mas está muito longe de ser uma operação familiar.

Kanji atua como presidente da Impact RTO Holdings, uma subsidiária da Impact Properties, empresa fundada por seu pai há 35 anos que se concentra na franquia de várias unidades em hotéis, restaurantes e varejo.

Kanji e sua equipe focam principalmente no braço de varejo da organização, especificamente os 75 Rent-A-Centers que opera em oito estados no sudeste.

“Eu criei nossa divisão de varejo em 2015 com a aquisição de 40 lojas Rent-A-Center e agora quase dobramos essa contagem, o que é um crescimento rápido”, diz Kanji. “Este negócio para nós sempre foi sobre pessoas e sobre como tratamos nossos clientes e funcionários. Queremos que a presença e a cultura de nossa família sejam sentidas, mesmo enquanto crescemos ”.

Um líder acessível

Mas, com mais de 600 funcionários, isso pode ser um desafio. Então, Kanji faz um esforço para ter conversas através do facetime, e se certificar de que seja visto como um líder acessível, tanto por seus funcionários quanto pelas pessoas a quem servem.

“Não é a solução mais sofisticada, mas trata-se apenas de aumentar a presença, fisicamente”, diz ele. “Estou na estrada, meu VP de operações está viajando, nossos diretores regionais estão viajando. Podemos interagir diretamente com a equipe em cada local e ajudá-los a resolver seus problemas internamente e externamente com seus clientes. ”

Para fazer isso, Kanji prescreve uma combinação de “arregaçar as mangas e entrar na onda” e aproveitar a tecnologia. Este último ponto se tornou cada vez mais importante nos últimos meses, à medida que seus negócios tiveram que se adaptar às mudanças nas restrições causadas pela pandemia global, bem como às mudanças nos desejos e necessidades dos consumidores.

Os negócios de varejo da Kanji viram uma demanda constante durante a quarentena, além de um aumento conforme as regiões caminhavam para a reabertura.

Mas ele sabe que algumas mudanças permanecerão na empresa por muito tempo depois que COVID-19 não for mais uma ameaça – e isso é uma coisa boa.

“Operar com menos recursos pode realmente criar uma coragem ou um forte senso de realização. Aprendemos a ser mais enxutos em algumas áreas, e isso provavelmente vai durar”, diz ele, citando mais reuniões de equipe via Zoom e mais comunicação com o cliente via canais digitais. “Levaremos algumas dessas inovações conosco, o que nos ajudará a criar uma opção melhor de atendimento ao cliente.”

Como é possuir 770 unidades de franquia?

Grande desafio: manter as pessoas motivadas

Michael Kulp começou a trabalhar em restaurantes aos 14 anos. Ele trabalhou por um período na cozinha, e eventualmente, passou um tempo trabalhando em uma pequena organização que possuía franquias de restaurantes de serviço rápido. Foi aí que ele viu uma grande oportunidade nas pequenas empresas.

Hoje, Kulp é o CEO da KBP Foods, uma franqueada de várias unidades da Yum! marcas, operando principalmente restaurantes KFC e Taco Bell. Com sede em Overland Park, a KBP foi lançada em 1999 e agora opera 770 locais. A receita anual está se aproximando de US $ 1 bilhão e a KBP é responsável por 15.000 funcionários.

Crescimento com atenção

“Quanto maiores ficamos, mais fácil se torna encontrar áreas de nossa empresa onde somos apenas medíocres”, diz Kulp. “Os restaurantes do topo chamam muita atenção e os que ficam na base também chamam muita atenção. Mas seja qual for a maneira como nos comunicamos, construímos relacionamentos, ou recompensamos e incentivamos, devemos nos concentrar em nunca permitir que nenhuma unidade, desempenho ou comportamento se torne medíocre apenas porque ficamos maiores. É provavelmente o nosso maior desafio.”

Kulp quer que toda a sua equipe tenha isso em mente, então a frase “Lute pelo Grande” é freqüentemente usada em toda a KBP. Mas Kulp sabe que palavras de incentivo não são suficientes. Para manter todos os funcionários motivados, o KBP criou uma variedade de programas de incentivo.

No nível do restaurante, Kulp e sua equipe criaram incentivos baseados no desempenho que recompensam os funcionários diretamente quando a loja tem um bom desempenho.

Para pessoas um pouco acima no organograma, que gostariam de investir na empresa, mas não necessariamente têm os meios para isso, um programa de dois anos chamado Partner Track os ensina sobre investimentos.

Além disso, um programa de correspondência construído em torno de dólares de bônus ajuda esses funcionários a ganharem propriedade no negócio. Para pessoas em posições ainda mais altas na hierarquia corporativa, não é incomum ter mais de 50% de seu patrimônio líquido investido na KBP.

“Acredito piamente que se você entrar em um cassino e entregar a alguém uma pilha de fichas, eles se comportarão de maneira muito diferente do que se tivessem que comprar essa pilha por conta própria”, diz Kulp.

Ele vê esses programas como um grande motivo pelo qual o KBP conseguiu atrair os melhores talentos à medida que continua a crescer rapidamente. (A empresa abre ou adquire quase 100 novas lojas por ano.) “Temos a capacidade de fornecer às pessoas mobilidade ascendente, trajetória de carreira única e vantagens financeiras que elas não conseguem encontrar outros lugares”, diz ele. “E acreditamos firmemente que tacos e frango são os dois negócios mais sexy em que você poderia estar.”

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